盈利的思維

導(dǎo)讀：1.搞清楚經(jīng)營與管理的關(guān)系，才能做好自己的企業(yè)；2.銷量的本質(zhì)是什么？價格的本質(zhì)是什么？成本的本質(zhì)是什么？只有厘清它們的本質(zhì)，才可能具備經(jīng)營的用戶思維。

前幾天遇到了一位面粉企業(yè)的老板，向我咨詢關(guān)于管理規(guī)范的問題，而當(dāng)我們溝通到關(guān)于他們企業(yè)需要什么樣的管理，或者說他心目中希望達到的工廠管理是一個什么樣的畫像的時候，他顯得有點茫然。是希望員工有規(guī)范的行為？廠區(qū)醒目的標(biāo)示線？或者是嚴(yán)格的勞動紀(jì)律？或者是大家都能各負(fù)其責(zé)地工作嗎？他每個都給予認(rèn)可，然而后他卻說，其實想通過管理改變企業(yè)的現(xiàn)狀，實現(xiàn)盈利。

不知道你有沒有看出來，他的企業(yè)到底是出了什么樣的問題？是經(jīng)營問題？還是管理問題？

要搞清楚這個問題，我想我們應(yīng)該來審視一下，經(jīng)營與管理有什么樣的區(qū)別？

經(jīng)營是用有限的資源，獲取盡可能大的附加價值。經(jīng)營企業(yè)的目的是什么，從這個定義上來講，一定是盈利。沒有人辦企業(yè)是為了虧損，或者說辦企業(yè)就是為了奉獻。那有人會說，如果不講奉獻，豈不是與社會價值觀背離嗎？注意，社會價值觀與企業(yè)經(jīng)營是兩碼事，對社會我們講奉獻，辦企業(yè)我們只有先實現(xiàn)利潤，然后才有能力去奉獻，如果把企業(yè)做跨了，拿什么去奉獻社會？

管理是什么？管理是由計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制等職能為要素組成的活動過程。是為了企業(yè)正常的經(jīng)營所應(yīng)塑造的內(nèi)外部環(huán)境，它是一種秩序的建立。什么人，做什么事，按什么樣的流程做事，在什么樣的規(guī)范下做事，做好了怎么樣，做不好怎么樣。所以管理講究的怎么把事情做好。

管理本身不產(chǎn)生利潤，甚至還發(fā)生費用。如果從簡單思維來考慮，假設(shè)人都是自律的，假設(shè)人都不需要通過管理就可以達成目標(biāo)，那么即便像五得利這樣的大型企業(yè)，有生產(chǎn)人員和銷售人員不就足夠了嗎？有人生產(chǎn)面粉，有人把它賣給客戶不就行了嗎？那為什么還要“人力資源部”、“財務(wù)部”、“行政部”、“稽核部”等等這些部門呢？因為企業(yè)要建立秩序，要保證在一個規(guī)范有序的環(huán)境中運行，所以需要這些部門。正如我們家里的電表，一個月交多少電費都靠它來計量。全國至少有 3億個家庭，那全國至少有 3億塊電表在運行，即使一塊表一年耗 1度電，那為了記清楚誰家用了多少電這個事情，全國一年至少浪費了 3億度電，相當(dāng)于 400個 500噸的面粉廠滿負(fù)荷開機一個月的電耗。管理費用就像這電表，有了它費錢，沒有它就亂了套，更費錢。

通過上面的講解，我們理清經(jīng)營和管理的區(qū)別了吧。

1. 管理強調(diào)責(zé)任與權(quán)力，經(jīng)營強調(diào)目標(biāo)與結(jié)果。

經(jīng)常見到一些管理干部，在對下屬傳達任務(wù)的時候，說我不管你的過程，我只要看結(jié)果！我評價這樣的管理者是沒有能力、沒有責(zé)任心的管理者?！安豢催^程，只看結(jié)果”這句話只配老板說，如果你是管理者，無論班組長還是部門主管，甚至包括聘任的職業(yè)總經(jīng)理，都沒有資格說這樣的話！舊時候有個詞叫做“甩手掌柜”，如果部門主管對下屬用結(jié)果導(dǎo)向，那豈不是想做“甩手掌柜”乎？記住，管理強調(diào)責(zé)任與權(quán)力，你所管轄的范圍內(nèi)你都有責(zé)任，所以要幫助你的下屬去完成工作。如果你只要結(jié)果，就是讓下屬來負(fù)責(zé)，而自己不負(fù)責(zé)！

而經(jīng)營關(guān)注的是目標(biāo)與目標(biāo)的實現(xiàn)，許多公司年初都會制定預(yù)算目標(biāo)，以金額和數(shù)量方式來反映出來的財務(wù)報告，都是經(jīng)營的范疇。而促進這些目標(biāo)實現(xiàn)的手段，則屬于管理范疇。

2. 管理強調(diào)風(fēng)險管控，避免損失；經(jīng)營計算投入產(chǎn)出，實現(xiàn)增值。

管理通過對工作流程、操作規(guī)程、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、價值理念、勞動紀(jì)律、行為習(xí)慣等的約束來避免公司在經(jīng)營活動過程中遭受損失。而經(jīng)營注重投資回報，注重產(chǎn)品或服務(wù)的增值。

3. 管理注重規(guī)范，經(jīng)營強調(diào)策略。管理要求公司的員工必須按照既定的游戲規(guī)則來從事工作，任何人都不可以凌駕于規(guī)則之上。而經(jīng)營無章可循，隨機應(yīng)變，根據(jù)外部環(huán)境及時調(diào)整策略，以博取大的利益。

4. 管理注重節(jié)流，經(jīng)營強調(diào)開源。通過管理可以有效地降低企業(yè)的成本，增強企業(yè)的競爭能力，所以管理上“細(xì)節(jié)決定成敗”。而經(jīng)營上強調(diào)開源，不可拘泥于小錢，以免因小失大。

回到開頭的那位老板的問題，實際上是沒有弄清楚經(jīng)營和管理的關(guān)系。

根據(jù)以上的論述，結(jié)論是：管理為經(jīng)營服務(wù)。

那么，隨著經(jīng)營思路的改變，管理方式也需要相應(yīng)的調(diào)整。

當(dāng)選擇低成本戰(zhàn)略的時候，管理上就要注重成本管理和提高開機效率；在經(jīng)營上選擇質(zhì)量領(lǐng)先戰(zhàn)略的時候，在管理上就要做好品質(zhì)管理和過程管控。

也就是說：企業(yè)需要什么樣的管理，是由經(jīng)營思路來決定的。講到這里我們可以回想一下，為什么有的職業(yè)經(jīng)理人，在一個面粉廠做的很優(yōu)秀，可是跳槽到一個新的面粉廠，一下子就變得很失敗了，特別是遇到一個善變的企業(yè)決策人時（有的企業(yè)經(jīng)常改變經(jīng)營思路，市場出質(zhì)量問題，馬上質(zhì)量第一；月底報表出來不賺錢，馬上又成本至上），其根本原因是管理思路與經(jīng)營思路的背離。

經(jīng)營戰(zhàn)略改變，管理跟著要變，要不然就會不適應(yīng)。但是后果很嚴(yán)重，管理善變乃企業(yè)之大忌！

好了，我們講了經(jīng)營與管理的關(guān)系問題，下面來說一說為什么有的企業(yè)賺錢，有的就不賺錢。

我們知道：利潤=收入 -成本。

要賺取利潤，怎么辦？一是提高收入，二是降低成本。

要提高收入，首先是有高的銷量，然后是高的產(chǎn)品價格。

銷量怎么提？多招業(yè)務(wù)員對不對？把別人現(xiàn)成的客戶資源拿來我用，高效快捷，對不對？不對！銷量的本質(zhì)是用戶價值。用戶價值怎么洞悉？要不要開會討論一下，千萬不要討論，不要站在自我主義的立場上去做出判斷！用戶價值應(yīng)該去問用戶！用戶期望的是什么，用戶希望我們做的是什么，需要向用戶去了解。如果沒有用戶思維，招再多的業(yè)務(wù)員來增強產(chǎn)品的推力，是沒有用的。

價格的本質(zhì)是什么？是成本嗎？你又錯了，價格的本質(zhì)不是成本，認(rèn)為價格的本質(zhì)是成本的人，一定是站在自我主義的思維上來說的。價格的本質(zhì)是產(chǎn)品價值，產(chǎn)品價值怎么來判定，還是那句話：去問用戶。所以，反對拿計算器來定價的管理人員。計算器在手，就知道了你不是用戶思維。

成本的本質(zhì)是什么？是省錢嗎？省錢的思維就又錯了，想省錢的企業(yè)，人才都快跑光了。成本的本質(zhì)是效率！為什么是效率，這個有點不好理解。

我先說一個概念：什么叫“在用產(chǎn)能”。同樣是 500噸的廠，有的開機率 80%，有的開機率只有 25%，他們產(chǎn)能一樣，在用的產(chǎn)能卻相差很大，前者是 400噸 /天，后者是 125噸 /天。這就造成了他們之間產(chǎn)品成本的巨大差距，粗略估算大致高于 70元 /噸麥。所以如果從“在用產(chǎn)能”這個角度來評價的話，大家可以心里盤算一下你的廠是一個什么樣的狀況，那么你的成本在行業(yè)內(nèi)是一個什么樣的狀況，也就很明白了。這時候決定這個成本高低的因素叫設(shè)備利用效率。

同樣的道理，前者用40萬元的工資當(dāng)月加工了 12000噸的小麥，而后者用了 20萬元的工資加工了 3750噸的小麥。每萬元工資創(chuàng)造的工作效率誰多誰少一目了然。

也就是說，成本的本質(zhì)問題，與變動成本和固定成本的管理有更大的關(guān)聯(lián)。

如今是一個快速變革的時代，互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展也加快了企業(yè)生命周期的進程。真誠希望面粉企業(yè)的同行們都能掌握知識、借助潮流，快速發(fā)展，經(jīng)營好自己的企業(yè)。

沒有先進理念支撐的努力只能使人忙而無效，看著我們面粉人躬身努力的背影，后想說，千萬不要學(xué)諾基亞說過的那句話：我們并沒有做錯什么，但是不知道為什么，我們輸了。

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